內蒙古的電力工業在90年代初開始快速發展，09年底內蒙電網裝機容量已達5300萬千瓦，風電并網600萬千瓦，煤炭產、儲量國內**。

入廠煤**手段逐漸多樣，燃料管控難度逐漸加大。幾個因素，一個因素內蒙的煤大部分好的煤都外運。內蒙古大力發展煤化工，用電量大，用水量大，用煤量大。現在柴油比較緊張，大家都嘗到甜頭，政府大力倡導搞煤化工，對能源方面，煤化工又拿走一部分。內蒙的電價很低，好煤都運走了，次煤給了發電廠，發電廠吃不到好煤，煤價也是相對偏高。造成內蒙電力企業處境艱難。北方聯合電力需要生存，外面的市場管不了，只能內部挖掘，精細化管理，下大決心做這一塊。通過招標，選擇了我們公司，幾個方面：

一方面是99年給他們開發過軟件，對他們有一定了解。另外我們是自動化公司，我們十六年服務電力，積累了很多自動化人才和懂燃料的人才。當時集團的總經理和副總經理和我談，把這個東西搞出來，不惜任何代價，我們能夠放手做，二電廠的廠長、生產部長一半工作協調組織，力度非常大。能夠把燃料自動監管系統做出來，起到**作用。

這個軟件的發展，實際上應該是三個階段，主要把前兩個階段說一下：

**階段，就是純軟件系統，過去通過手工輸入，準確度差，時效性差，效率也低，關鍵起到管控，煤廠遠離廠區，監督非常難，很多管控環節都是分散的，從入場到采樣，到過磅，煤廠管理，回皮，化驗等，都可以繞圈、遙控**?，F在很多企業已經搞了一些燃料管理系統，事實上都是一些信息孤島，沒有形成閉環管理。而我們現在通過調研，和現在技術的進步，過去想做這個事很難，過去的化驗設備都是瓶瓶罐罐，數據很難上傳。

我們調研完以后，把整個各個信息孤島進行數據共享進行連接，環環相扣是可行的。要把我們現有的行政管理、自動化的控制系統有機結合起來，形成管控一體化也是可行的。正好二電廠的管理架構還是老的，燃料公司下面有化驗、采樣，全部都是自己管，現在很多管理模式是把化驗放在化驗，采購放在物資，是一種零散的，好象互相監督，實際上可以大家都有責任，大家都沒有責任。經過調演，保留原來的管理模式，燃料部**責任，從采購到入場所有環節到化驗、結算都是燃料公司一家說了算，有了問題找你一家，避免大家互相推諉。責權利放在一家，我們多年形成的管理模式還是有一定道理的，不能隨便。

我們把管理的模式確定下來，一家燃料公司作為主要責任人進行管理，對他原有業務進行流程再造，重新梳理。從入場搞一個排隊系統，過去排隊也是一個走小后門，**多拉一車煤，在內蒙一年半可以掙一輛車，如果排隊沒有按時排，不讓采樣。排隊到采樣到過泵，全程自動化設備管控起來，減少人為的干預。

管控一體化總結下來，有幾個要素，*主要有翔實準確的底層數據，過磅無人參與，這肯定是真實的，采樣機采樣需要代表性。快速實時的傳輸手段，詳盡細致的對標分析，長期廣泛的數據積累，嚴禁周密的決策流程。

我們現在實現管控一體化，應用心的技術管理手段，新的燃料管理理念，形成閉環管控一體化。閉環管控模式，從制訂生產計劃到*后都形成一體化。

現在我們已經獲得**，建設起來有幾個需要注意的問題：

采樣是整個全閉環管理的關鍵，如果樣采不準，制樣、化驗、化驗數據都是不準確。

在線檢測，我們感覺起到的作用比較大的，X熒光補償快速檢測，準確度大大提高。熱值、水分、灰分馬上出來。

我們通過和二電廠的努力，開發出十二個子系統，系統是環環相扣，可以單獨運行。一下上這么多系統比較麻煩，架構的時候要整體架構，不能**醫頭，腳痛醫腳。 現在很多煤廠管理，都是用的攝象頭，我們認為在實踐不太合理。我們認為應該先找主要的。前一陣我們去的章丘，他們用的是火車煤，我們建議上一個煤質在線檢測系統，和合同對比煤是否合適，幾分鐘就出來了。

特點，減少人為干擾，公平公開，過去次煤空間非常大，可以送進去。好煤空間小，不容易及時結算，受傷害比較大。*后導致沒有人送好煤，電廠天天吃次煤。使用我們的系統，實現燃料的精細化管理，實時、準確，確保公開化。

目前我們做了二電下屬的十個電廠，全部集成下來，上傳到分公司，對十個電廠的數據進行集中管控。過去都是報表，現在直接從磅房和實驗室出，非常準確。

分公司管理模塊，適時數據采集、多元動態對標，下屬電廠建模分析，多元預警告警，指標抽查管理等。

特點采集入廠煤熱值非常準確，考核可以按照周、月、季度。

分公司的作用就是控制成本，與優選的供應商長期合作共同發展，按需動態調節儲煤量，靠"時間差"平抑煤價，*低熱值控制考核更加精細化。 這是集團下一步要開發的軟件。

項目成功實施的思考，架構先行，整體安排，細致分析，**設計，領導支持，各方配合，轉變觀念，不斷推進。